ERP 实施和启用日期是开始，而不是结束

背景简介

我刚开始担任工厂经理时，我们使用两个软件系统来运营业务。一个是知名会计软件包，用于完成其设计用途。另一个是国产的生产系统，我们没有访问源代码的权限。这是一个长期存在的问题。我们的 IT 人员将一半的工作时间花在保持系统运行上。尽管投入了如此大的工作量和成本，实现的功能却只是生成我们拥有的各种订单清单。我们不知道我们投入了多少成本、哪里是瓶颈，也不知道订单饱和情况下的产能（这是我们缺失的信息的简短列表）。我们做出的每个决定都基于直觉和不准确/错误的数据。公司知道如何生产产品，但不知道如何管理生产车间。

我之前的工作也存在类似的情况。然后，我们用 ERP 系统取代了国产的生产系统。这次经历让我明白了数据驱动决策的好处。我们不再两眼一抹黑，而是目标明确、信息充盈。由于清楚知道哪里存在问题，因此很容易做出正确的决策。作为工厂经理，我知道优秀的 ERP 系统将大幅改善生产车间的运营，因此我对它充满了热情，极力争取并最终购买了 ERP 系统。我们部署了系统，获得了极大的改进，然后我离职了。我的热情不仅仅在于管理生产车间，更在于让人们明白优秀的系统和准确的数据是实现改进的关键之所在。我想让全世界都知道这一点！在我在 Visual South 任职的整个期间，这种热情都不曾退却。

保持专注

从那时起，我与数百家公司有过合作，我注意到在实施 ERP 时存在一个普遍的思维过程。启用新的 ERP 系统被当成最终目标；这可不是一件好事。是的，你没看错。启用新的 ERP 系统应该是提高公司绩效的其中一步。提高绩效才是最终目标，而不是启用 ERP。启用不是终点线，而是发令枪。

为了理解这个说法，让我们来看看公司购买 ERP 的一般过程

• 顿悟。在某一时刻，通常是出于无奈，组织中有人会说：“一定有更好的办法！” 这里涉及的是处理延迟发货，没有所需的信息，花太多时间试图获取信息，或者劳心劳力却得不到想要的结果。
• 发泄不满。人们开始思考更好的方法时，往往会将它与业务问题联系起来，例如耗时太长、按时发货绩效低下、承诺变空头支票、底线一退再退。换句话说，就是由于缺乏适当的工具而导致的公司管理不善的所有表现。信息就是金钱。这是组织需要解决问题，进而成为绩优组织的蓝图。遗憾的是，这一点往往被忽略。
• 探寻。这是“发泄不满”信息开始消失的起点。随着组织与供应商讨论 ERP，重点逐渐转移到 ERP。“能实现这个吗？” “能实现那个吗？” “太酷了！” 不要误解我的意思，ERP 的功能非常重要。我们销售的 Infor ERP 产品（CloudSuite Industrial 和 VISUAL）具有许多出色的功能，但公司的总体目标更为重要。我们需要用这些目标来评估潜在的解决方案。但是，公司往往把注意力放在软件上。我明白了。当你寻找一辆车时，你关注的是这辆车。但两者情况有所不同。ERP 是组织用于实现其目标的工具。因此，目标应始终是重点。（在我们的销售周期中，我们通常需要不断强调这一点，因为它对于项目的整体成功至关重要。）

新的开始

它不是结束，而是开始。启用新系统为组织带来了所需的工具和缺失的数据。所有这些如果不用于实现变革，将毫无意义。启用新系统提供了机会。而组织需要抓住这些机会。

作者简介

Jack Shannon
总裁
Visual South，Infor 渠道合作伙伴

Jack 是 Visual South 总裁，自 1990 年以来担任多个管理职位，一直使用 ERP 产品。1998 年，他开始在 Visual South 工作，担任咨询、销售和行政管理职务。